artigo 21 Jan 2022

Tendências dos Assuntos Públicos

“A good lobbyist is a person who is able to organize the power of others”

As políticas públicas e o regulamento têm um impacto nas empresas que acontece de forma direta (nos negócios e na reputação), e indireta (no ambiente social). É um impacto cada vez maior que a pandemia acelerou, ao fazer que governos e empresas tivessem de se enfrentar perante a difícil tarefa de evitar o colapso, em março de 2020, e de reconstruir as bases económicas, regulatórias e sociais do sistema. É esta a situação.

Este relatório aborda a forma como se relacionam o público e o privado, os governos e as empresas, bem como as novas bases desta relação, visando apelar aos CEO e alertar os diretores de assuntos públicos, envolvendo o resto das áreas empresariais (comunicação, marketing e regulação) num dos grandes desafios dos próximos anos para as empresas: a gestão da influência que têm nas políticas (públicas) e na regulação.

Em 2013, a McKinsey estimou que a intervenção dos governos e a regulação representavam 30 % dos lucros das empresas (cerca de 50 % no setor bancário). Assim se calculou que, por exemplo, a regulação europeia poderia pôr em jogo cerca de 1,5 mil milhões de euros de uma empresa de serviços. Desde então, a consciência das empresas sobre a dimensão deste impacto tem vindo a crescer, de tal modo que podemos falar do surgimento dos assuntos públicos ou do lobbying profissional, entendidos como as ações legítimas realizadas por uma empresa para gerir a influência que tem na agenda pública (na certeza de que todos ficam a ganhar). A própria OCDE refere que «o lobbying tem o poder de proporcionar aos decisores informação de elevado valor, bem como dar às partes interessadas acesso ao desenvolvimento e à implementação das políticas públicas».

 

Poderíamos resumir o quadro geral deste trabalho do seguinte modo: os grandes consensos de meados do século XX deixaram de ter expressividade, e o poder das empresas cresceu, tal como a impotência dos Estados para enfrentar decisões (alterações climáticas, governação digital ou imigração, entre outros), numa conjuntura não linear, frágil, incompreensível e marcada pela ansiedade. Neste contexto de transformação, o lobbying tradicional mostra claras ineficiências evidenciadas pelos movimentos que estão a ocorrer no ambiente decisório (regulatório), social e empresarial (regulado).

MAIS REGULAÇÃO NUM AMBIENTE MENOS ESTÁVEL

No passado 20 de novembro, o The Economist publicou um artigo intitulado The triumph of the big government, no qual observou haver uma tendência dos governos para crescerem como «marca distintiva da modernidade», tendo chamado a atenção dos meios de comunicação por se tratar de uma situação que ocorre também em países que, historicamente, defenderam uma redução do peso do Estado, tal como os Estados Unidos da América.

Este crescimento do Estado não trouxe mais poder ao Estado; trouxe, sim, mais regulação. Conforme observaram os meios de comunicação internacionais, «o aumento da despesa pública normalmente provoca um crescimento daquilo que fazem os Estados e do controlo sobre o fazem os outros. Nos Estados Unidos, o número de normas federais mais do que duplicou desde 1970. Atualmente, o número total de palavras na legislação alemã é 60 % superior ao de meados da década de 1990». Espera-se que a ação do governo se torne cada vez mais compulsiva. Em Espanha, por exemplo, podemos ver este fenómeno nos alargamentos extraordinários das sessões do Parlamento, bem como no encerramento do ano marcado por dois conselhos de ministros semanais.

As novas realidades desregradas (IA, criptomoedas etc.), bem como a inclusão do digital em todos os setores da economia, contribuirão para esta maior compulsão. Há um novo consenso («contrato social», em termos europeus) por formar, do qual dependem novas licenças para operar e respetivas regras.

“Se espera que la acción de gobierno sea cada vez más compulsiva”

Mas a ação do governo tornou-se um espaço competitivo radical de maior exigência regulatória em legislaturas mais curtas e mais complexas. É tempo de construir este novo consenso num ambiente de profunda instabilidade política, económica, social e humana, que se poderá consubstanciar em:

  • Legislaturas de ganho no curto prazo

Vivemos sob governos minoritários de cada vez menor duração, e, enquanto duram, fazem-no sob ameaça, pelo que os partidos no governo se esforçam por gerar impactos positivos no curto prazo que melhorem os resultados para futuras eleições, o que leva a uma sensação de se estar permanentemente em campanha e a uma enorme superficialidade da ação do governo, resultando numa sensação contínua de interinidade regulatória. Não há capacidade para projetar no médio prazo, porque, para lá chegar, faltam várias legislaturas, e… enfim.

  • Uma onda de problemas complexos

Por «problemas complexos», entendemos aqueles cuja complexidade técnica, tecnológica e social desafia o conhecimento e o quadro regulatório existentes, e que, naturalmente, também desafiam a legislatura de ganho no curto prazo atrás referida). Gerir este tipo de problemas deve envolver 1) diferentes níveis de competência sem limites claros (da União Europeia ao governo central, às comunidades autónomas e/ou às autarquias locais) e 2) a colaboração do setor privado na pedagogia e cocriação legislativa, o que constitui uma nova reviravolta no papel da empresa na relação que tem com o setor público. Estes problemas surgirão cada vez mais, e são, por exemplo, a luta contra as alterações climáticas, a política de imigração, a governação da economia digital e a pandemia.

O facto é que, perante poderes públicos ultrapassados de forma evidente, parte da responsabilidade pelo modelo social em construção dependerá do trabalho realizado pelas empresas e pelos setores. As empresas, que têm uma visão de médio prazo, são capazes de orientar um modelo aspiracional de sociedade, pelo menos com base em soluções técnicas para os desafios e para as novas exigências do uso e do consumo, minimizando assim o paroxismo dos poderes públicos e facilitando a tomada de decisões.

Esta situação exige uma profissionalização da forma como as empresas gerem a relação com o público, com base em equipas de assuntos públicos que ajudem a trazer uma visão empresarial à regulação e a colmatar a disparidade crescente entre inovação e regulação. Se, como dissemos no início, o lobbying tradicional mostra ineficiências no âmbito da complexidade descrita, quais são os segredos do novo lobbying? Para responder a esta pergunta, recorremos a uma série de grupos de discussão e entrevistas em profundidade com diretores de assuntos públicos, conduzidas pela consultora de análise sociológica Peel the Onion. Ao fazê-lo, procurámos desvendar o caminho que segue a atividade e a empresa enquanto interveniente político.

OS ASSUNTOS PÚBLICOS NAS EMPRESAS

As primeiras conclusões da análise ajudam-nos a compreender os desafios enfrentados pelos assuntos públicos nas empresas. Acontece que muitos conselhos de administração não compreendem nem valorizam os assuntos públicos, havendo uma falta de pedagogia, medição e profissionalização, mesmo nos casos em que existem departamentos ad hoc.

Sendo a regulação estratégica para a empresa, a estratégia de assuntos públicos deve repousar no executivo máximo da empresa, e a respetiva execução deve fazer parte dos conselhos de gestão, o que não ocorre com frequência

Os assuntos públicos são estratégicos porque a regulação define o core business da empresa (se opera ou não, e regendo-se por que regras, por exemplo), bem como o padrão social do momento (valores, convicções e ambições). A empresa tem uma visão moral e política que precisa de ser gerida, e que existe independentemente da vontade da empresa, seja ou não gerida, por ação ou por omissão, conferindo um caráter preeminente à estratégia dos assuntos públicos, uma vez que liga os valores, as convicções e as ambições às regras do jogo que os tornam possíveis, procurando possibilidades e certezas para o negócio.

Portanto, os objetivos de negócio, de assuntos públicos, de comunicação e de marketing de uma empresa devem ser os mesmos. Tal como na canção de Leonard Bernstein, do West Side Story: «make of our hands one hand, make of our hearts one heart». De facto, assim é. Deveríamos estar no fim dos departamentos estanques, e no fim da absorção de departamentos. As técnicas e a especialização são cada vez mais relevantes, mais difíceis de alcançar e mais ineficientes por si só.

O risco de não trabalhar nesta direção, advertem os profissionais, é o de que a atividade dos assuntos públicos se torne uma área puramente técnica, de consulta e apoio, mas incapaz de gerir o contexto em que as outras áreas (negócios, comunicação e marketing) terão de trabalhar.

Tudo isto, e o que veremos a seguir, terá as próprias nuances, dependendo de se as equipas de assuntos públicos estão em empresas de setores em construção (os novos) ou em reconstrução (os tradicionais), em empresas B2B (cujos assuntos públicos são mais sensíveis aos negócios e à área jurídica) ou B2C (cujos assuntos públicos são mais sensíveis à comunicação e ao marketing) e, naturalmente, em empresas de setores regulados ou não regulados.

O PAPEL DAS CONSULTORAS DE ASSUNTOS PÚBLICOS

Surge a questão do papel das consultoras de assuntos públicos. Os profissionais inquiridos concordam em que o papel das consultoras passa por elevar os respetivos padrões de especialização e pró-atividade, ajudando as empresas a ganhar em antecipação, transversalidade e inovação. Este seria o caminho, afirmam, para tornar uma consultora num apoio técnico ou estratégico, tal como se tem sentido nos Fundos Next Generation da União Europeia, que abriram uma nova dimensão nas consultoras, interligando, de forma definitiva, assuntos públicos e negócios, fazendo-os falar a mesma língua.

“El objetivo de negocio, de asuntos públicos de comunicación y de marketing de una compañía han de ser el mismo”

TENDÊNCIAS EM ASSUNTOS PÚBLICOS

Um profissional de assuntos públicos é, antes de mais, um gestor de contextos, e alguém capaz de organizar e mobilizar o poder dos outros (dentro e fora da empresa) para alcançar um fim regulatório que traga possibilidades e certezas para o negócio.
Apesar das ineficiências das estratégias de lobbying tradicional, há elementos inerentes à atividade que permanecem plenamente ativos. Entre aquilo que continua igual, destacamos:

  1. A matéria-prima do lobbying continua a ser a informação .
  2. O lobbying continua a ter de gerir a influência e relevância da empresa no ambiente regulatório e das políticas públicas.
  3. O lobbying continua a exigir uma grande especialização e conhecimento sobre os processos de tomada de decisão e as regras da política.
  4. Continua a haver a necessidade de um diálogo direto com o decisor e de um intercâmbio de posições e alternativas técnicas (argumentações, por exemplo) à evolução regulatória.
  5. Continua a haver três períodos fundamentais para o lobista:
    1. o da antecipação;
    2. o da estratégia e gestão;
    3. o dos resultados.

O que está a mudar são os canais e os formatos. Tal acontece num processo de tentativa e erro que vai definindo os novos contornos da atividade, mas que, claramente, aposta em estratégias cada vez mais transversais (lobbying indireto), recorrendo a um maior apoio nas técnicas de comunicação, marketing e até publicidade, tornando híbridas as equipas.

INFORMAÇÃO

A tecnologia está a melhorar, sobretudo, as capacidades de diagnóstico das equipas de assuntos públicos. Nos próximos dois a três anos, a estratégia de assuntos públicos incluirá, de forma orgânica, tecnologia que permitirá à empresa antecipar-se, projetar melhores cenários de risco regulatório e aprender mais. A maior barreira à entrada tem a ver com o investimento, o que significa que, primeiro, serão as consultoras a adquirir tais capacidades, e as empresas fá-lo-ão a seguir. A escolha é complexa, porque, hoje, o cliente não está disposto a pagar por esta tecnologia, mas não aceitará continuar a externalizar estratégias baseadas na intuição. Todo o progresso feito nestas áreas servirá para aumentar a relevância e a utilidade empresarial da atividade de assuntos públicos das empresas.

Para começar em duas áreas em que já se trabalha, salientamos:

  1. Data-driven lobbying

A tecnologia chegou à gestão dos assuntos públicos, e tem-no feito em diferentes dimensões, mas há um claro denominador centrado na antecipação de cenários. A inclusão do deep learning e da gestão massiva de dados oferece possibilidades anteriormente impossíveis, tanto do ponto de vista da antecipação de problemas quanto do ponto de vista eleitoral.

  1. Visualização de dados e mapas de cenários

A tecnologia também ajuda na visualização de informação complexa, gerando mapas, cenários e projeções que facilitam a compreensão do complexo e a tomada de decisões.

ESTRATÉGIA E EXECUÇÃO. LOBBY INDIRETO

Conforme assinalámos, ao lobbying tradicional junta-se cada vez mais o lobbying indireto, numa tentativa de enfrentar a complexidade do contexto político, com o objetivo de conferir à estratégia maior impacto, melhor compreensão e aceleração. As alavancas do lobbying indireto estão essencialmente na opinião pública, na opinião publicada e na opinião de especialistas, e tendem a gerir alianças e emoções, por oposição ao lobbying direto, que é quase sempre e principalmente racional. Daí o interesse em acrescentar à estratégia técnicas de comunicação, marketing e publicidade.

As principais táticas do lobbying indireto que começamos a ver são as seguintes:

  • Da associação ao hub

Contribuir para um ambiente associativo forte e sólido é um elemento fundamental do lobbying das empresas, mas não basta. Tirando claras exceções, para tal tem contribuído, sem dúvida, a burocracia associativa, a crescente polarização, a falta de recursos e a lentidão na tomada de decisões que têm caracterizado uma boa parte das associações tradicionais, abrindo a porta a uma certa desinstitucionalização que permite a união, informal, na maioria das vezes, de poucos operadores, não necessariamente do mesmo setor, que partilham uma preocupação comum por uma causa, bem como os recursos para dirigir ações de lobbying. É precisamente o que estamos a assistir nos Fundos Next Generation da União Europeia, tanto na fase de escuta quanto, agora, na fase de gestão, e tendem a ter um caráter monocausal.

  • Liderança a partir do conhecimento (thought leadership)

Como referimos neste relatório, uma das barreiras à tomada de decisões políticas é o conhecimento, incluindo a compreensão de novos fenómenos causados pela inovação e pela ciência, assim como pelo imprevisto (COVID-19). As empresas estão a investir em conhecimento, a fim de este ser posto também ao serviço do legislador. Além disso, as empresas estão a investir na criação de espaços de investigação e debate entre intervenientes que têm posições distantes sobre o mesmo assunto, de modo a definir posições negociadas que facilitem um certo consenso que o poder público não é capaz de alcançar por si só. Este é outro exemplo claro de todos ficarem a ganhar, porque, quanto mais informação e compreensão tem o decisor sobre um assunto, menos relutante será em regulá-lo, e maior será a qualidade da regulação resultante.

Neste ponto, há toda uma gama de atividades, que vão da formação à divulgação, e até à mediação, resultando num empenho para viabilizar decisões e num melhor conhecimento da realidade a regular.

Deste processo derivaram as sandboxes e os espaços de auto e corregulação, que parecem não avançar em Espanha e na América Latina, ao contrário do que está a acontecer em alguns estados dos EUA e do norte da Europa. Um exemplo de autorregulação foi protagonizado pela Mastercard e divulgado pelo The Economist num artigo intitulado Plastic policemen. Financial firms are becoming reluctant regulators of the internet. Neste âmbito, os exemplos mais ambiciosos que se têm desenvolvido na Europa estão relacionados com o desenvolvimento de projetos-piloto, nos quais são quase sempre os territórios que competem para serem o local escolhido para o projeto-piloto. É, provavelmente, na área financeira (porque, além disso, já existe legislação própria) e na área da micromobilidade que se pode observar melhor este tipo de iniciativas.

  • Lobbying de campanha. Do propósito ao ativismo

Muitas empresas começam a trabalhar as questões com uma mentalidade de «campanha». Este lobbying de campanha existe, principalmente, em empresas de economia digital (principalmente plataformas), mas é um ativo para as outras empresas que procuram novas formas de influência. Utilizam-se:

  1. em questões que produzem um impacto direto no negócio e na reputação (licença para operar e respetivas regras), utilizando técnicas de inbound marketing, grassroots marketing;
  2. conforme os novos requisitos ESG; ou
  3. explorando no âmbito da responsabilidade política empresarial (lobbying for good), que entendemos como a contribuição ativa e voluntária das empresas para a formulação de políticas públicas que melhorem o bem-estar e protejam os direitos dos cidadãos.

Sobre este último assunto, há um relatório recente do Public Affairs Council que compara o peso das questões sociais na gestão do lobbying nas empresas dos EUA entre 2016 e 2021, e é interessante notar a evolução que tem ocorrido.

  • Diplomacia e geoplolítica

Finalmente, no âmbito da estratégia e da gestão, há uma tendência crescente para integrar a dimensão internacional e geopolítica. Obviamente, quanto mais internacionalizado for o negócio, mais relevante é esta dimensão. O interessante é que esta dimensão começou como um exercício de informação (acompanhar as principais tendências políticas e regulatórias), passando depois mais para o domínio da gestão. Tal deve-se, em parte, aos problemas complexos acima mencionados, que escapam, em boa medida, à competência do Estado, e, em parte também, aos movimentos geopolíticos, que, dada a dimensão dinâmica que os caracterizam, enfatizam a projeção financeira dos grandes operadores e indústrias. Viu-se em 2021, no fornecimento de gás, e continuaremos a vê-lo em muitas outras áreas, num contexto de desgovernação global, porque as instituições criadas em meados do século XX, tal como o consenso que criaram, deixaram de desempenhar um papel relevante. Daí a importância das iniciativas privadas, tais como a de Davos, e outras mais informais, que reúnem executivos de grandes empresas com o objetivo de identificar as principais tendências, riscos e oportunidades no mundo vindouro.

MEDIÇÃO

Uma das tendências a que poderíamos designar por «sobrevivência» tem a ver com a medição do impacto dos assuntos públicos. Trata-se de um assunto pendente que tem ganhado relevância ao ritmo da própria atividade. Poderíamos dizer que nos últimos 10-15 anos se assistiu à profissionalização da atividade, e, uma vez superada, em certa medida, esta fase, surgiu outra fase relacionada com a reivindicação da atividade no ambiente empresarial: a própria accountability (prestação de contas).

Num ambiente competitivo, as áreas que querem ter mais recursos e mais influência interna terão de conseguir medir de que forma contribuem para o negócio e para a reputação da empresa de que fazem parte.

  • Rumo a um modelo próprio de KPI

Há alguns relatórios recentes sobre este assunto que servem de diagnóstico da situação. Entre eles, destacamos o da BestinBrussels.eu, a que pertence a figura abaixo, e aquilo que fez a Political Intelligence com a Corporate Excellence. Começa a haver algumas iniciativas interessantes de modelação do impacto dos assuntos públicos nas empresas, e este será, sem dúvida, um dos pontos de viragem da atividade.

BONUS TRACK. SOMBRA, DÚVIDA E AVISO

Dentro das tendências do lobbying, também há espaço para a sombra, a dúvida e o aviso.

SOMBRA. FAKE LOBBYING

Quanto às «sombras», temos o fake lobbying, que aproveita a capacidade da tecnologia e das redes sociais para criar confusão e deturpar a realidade ou alterar, de forma ilegítima, o ambiente de opinião relativo a decisões regulatórias pendentes. Este tipo de campanha é preocupante e deve ser objeto de atenção e denúncia por parte do setor. Ao contrário das fake news, em que o objeto do logro é toda a gente, no fake lobbying o objeto é o político, começa-se a ver, no parlamento, verbalizações de falsidades contrárias às provas científicas, que não passariam uma simples verificação de factos. A implementação do Gabinete de Ciência e Tecnologia do Congresso, criado graças ao impulso à Ciência no Parlamento, terá de trabalhar esta questão, que põe em risco a confiança nas nossas instituições.

DÚVIDA. DA  INFLUÊNCIA AO INFLUENCER

O uso das redes sociais por parte dos políticos também tem levado as empresas a procurar nestas a notoriedade e o apoio a algumas das causas que defendem. Esta tendência leva-nos da influência ao influencer, apresentando, como em tudo, elementos positivos e negativos. Se for bem feito, poderá ser um catalisador para a causa. Mal feito, poderá confundir os meios e os fins, banalizando a relação das empresas com a classe política, que deverá ser cuidada e respeitada.

AVISO: E-LOBBYING

Em linha com o anterior, fazemos um último aviso relativo às novas possibilidades trazidas pela pandemia no desenvolvimento do e-lobbying. A pandemia trouxe novos tipos de relações, o que ajudou e agilizou os processos de diálogo, mas também trouxe informalidade à relação (utilização massiva do WhatsApp, quebra de protocolos básicos de diálogo etc.). Também aqui é necessário encontrar um equilíbrio adequado entre as possibilidades descobertas e o rigor necessário na relação.

CONCLUSÃO

Nas páginas anteriores, abordámos algumas das tendências que começamos a observar no lobbying. Tecnologia, transversalidade, especialização, lobbying indireto e medição são os pilares sobre os quais assenta o novo mercado da influência, que pode trazer uma era dourada da atividade. Para tal, será fundamental a participação do público, bem como o compromisso do privado para com a transparência e o rigor. O The Economist explicou esta questão num artigo intitulado Making money and influencing people: «A maioria dos grupos de interesse é uma parte legítima, e mesmo necessária, do processo democrático de equilibrar interesses concorrentes na formulação das políticas. Mas uma maior transparência trará enormes vantagens à reputação de uma profissão que com frequência é muito mal vista». Este aviso, que não é novo nem trivial, deve ajudar-nos a fazer um uso adequado das possibilidades abertas pela quebra das fronteiras da especialização e da tecnologia.

Este trabalho foi realizado graças aos esforços do Laboratório de Assuntos Públicos da LLYC, nomeadamente ao trabalho de investigação e análise de Carlos Samitier, Christian de Felipe e Ares Capdevila, bem como à colaboração de alguns dos nomes mais representativos em assuntos públicos em Espanha, que participaram nos grupos de discussão e nas entrevistas conduzidas pela consultora de análise sociológica Peel the Onion, dirigida por Goyo Tinaquero. Os colaboradores incluem Begoña de Benito, Ecoembes; Pedro Fernández, Coca-Cola; Elia Ferrer, FreeNow; Esperanza Ibáñez, Netflix; Javier López-Zafra, L’Oréal; Jacobo Olalla, Cerveceros de España; David Sola, Vodafone; Montserrat Pardo, Microsoft; Carlos Parry, AstraZeneca; Gonzalo Pérez del Arco, American Express; Eva Piera, Mapfre; Roger Puigví, SPIN; Sara Rodríguez, Airbnb; Carlos Vicente, Bayer; José Luis Zimmerman, Facebook.

Carmen Muñoz
Diretora Sénior de Assuntos Públicos da LLYC em Madrid
Carmen é diretora sênior de Assuntos Públicos na LLYC. Doutoranda na Universidade Complutense de Madrid, licenciada em Ciências da Informação, especialização em Jornalismo, pela mesma universidade, com pós-graduações em Gestão Empresarial e Direção de Comunicação pelo IE e em Direção de Campanhas Eleitorais pelo ICADE. É especialista em posicionamento institucional e incidência política, com experiência em tecnologia, educação e mobilidade.
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