Explorar. Inspirar
Artigo 16 Mar 2021

Depois do VUCA, as transformações do mundo BANI

 

Quando considerávamos que a pandemia tinha confirmado todo o diagnóstico de um «mundo VUCA» em que vivemos (volátil, incerto, complexo e ambíguo), começámos a ouvir que o VUCA poderá estar a ficar ultrapassado, que já não consegue traduzir com exatidão a recente revolução que virou o mundo ao contrário, e que talvez já não acarrete a caótica e enorme carga de sentimentos em relação à nova normalidade que se vai impondo. Temos agora o que muitos começaram a designar por «mundo BANI».

As quatro letras do acrónimo têm origem na língua inglesa: Brittle (Frágil), Anxious (Ansioso), Non-linear (Não linear) e Incomprehensible (Incompreensível). Damos as boas-vindas ao contexto BANI a quem tenha ficado preocupado por não conhecer este termo e por considerar não estar devidamente atualizado. No nosso caso, quando, numa conferência, ouvimos esta expressão pela primeira vez, ficámos na dúvida sobre se teríamos percebido bem ou se alguma coisa nos teria escapado, pois, em vez de BANI, a definição para este contexto complexo deveria ser VUCA.

Muitos dirão que BANI é um grau mais acentuado de VUCA, um upgrade, reflexo de uma transformação que já era rápida, mas que, devido à pandemia, se tem vindo a acelerar e a intensificar. Outros dirão que BANI é só o lado mais obscuro e caótico do mundo VUCA, ou ainda que um termo é o sucessor do outro, dado que, no mundo atual, as certezas e as classificações são cada vez mais efémeras. O facto é que esta simples discussão nos mostra que já nada é facilmente classificável nem rotulável, independentemente do ponto de vista. No entanto, muito mais do que os acrónimos, o que importa é a reflexão em torno dos mesmos, e em que medida nos afetam.

Para avaliarmos melhor o contexto em que atualmente estamos inseridos, é essencial voltar ao conceito VUCA, e perceber que este se vinha a tornar numa analogia quase perfeita do tempo que estamos a viver.

Com mudanças instantâneas, os acontecimentos são inesperados e voláteis, sendo difícil determinar causas e efeitos. Para dar apenas um exemplo, a rádio demorou quase 40 anos para atingir a audiência de 50 milhões de pessoas; para chegar ao mesmo número, a televisão levou 13 anos, e a Internet, quatro. O contexto é, portanto, cada vez mais efémero e veloz.

“A rádio demorou quase 40 anos para atingir a audiência de 50 milhões de pessoas; para chegar ao mesmo número, a televisão levou 13 anos, e a Internet, quatro. O contexto é, portanto, cada vez mais efémero e veloz.”

Devido ao volume elevado de informação, tornou-se mais difícil tomar decisões. Referimo-nos a outra componente VUCA: a incerteza. Atendendo a que a antecipação é uma atitude obrigatória nos dias de hoje, coloca-se a questão de como nos poderemos antecipar aos factos, face a tantas transformações. Simultaneamente, há uma outra componente que torna esta situação mais complexa: muitas vezes, as experiências passadas não se aplicam ao momento presente no que toca a ajudar na decisão do rumo a tomar, ou seja, não podemos contar com a previsibilidade.

Devido à volatilidade e à incerteza do contexto, a complexidade é ainda maior. A repercussão de um determinado facto ou de um problema é muito mais rápida, e em diferentes graus que necessitam de ser devidamente analisados, o que representa um fator adicional de dificuldade de escolha do caminho mais adequado.

Por fim, temos a ambiguidade. As realidades diferentes misturam-se, já não existindo leituras semelhantes feitas por duas pessoas diferentes. A dicotomia, as avaliações simplificadas do contexto e a padronização de comportamentos já não explicam o mundo nem nos ajudam a compreendê-lo.

Tudo isto é o VUCA. Tendo sido criado há já algumas décadas, este termo ganhou ainda mais sentido a partir dos anos 2000, e, com o avanço da tecnologia, ainda com mais força. Com o desafio que trouxe às organizações, os paradigmas do VUCA foram assimilados pelos executivos e pelas escolas de negócios. A apropriação do termo e dos conceitos a ele associados ajudava as empresas a situarem-se num ambiente cada vez mais incerto, ajudando a traçar estratégias mais ágeis, a formatar modelos de negócio, a compreender a concorrência e os stakeholders. Em 2008, com a crise financeira mundial, que teve início com a falência do Lehman Brothers, o conceito ganhou ainda mais relevância no mundo dos negócios para a tomada de decisões num contexto desestabilizador.

O conceito VUCA parecia ter-se tornado numa bússola útil num mundo cada vez mais difícil de compreender, mas a pandemia e a maior crise sanitária em décadas voltaram a baralhar tudo, e potenciaram uma série de sentimentos desestabilizadores nas pessoas. Chegámos, assim, ao conceito BANI.

“A pandemia e a maior crise sanitária em décadas voltaram a baralhar tudo, e potenciaram uma série de sentimentos desestabilizadores nas pessoas. Chegámos, assim, ao conceito BANI”

Tal como ocorreu com o VUCA, o termo já tinha sido cunhado muito antes do que imaginaríamos. A autoria deste termo é atribuída ao antropólogo, autor e «futurologista» norte-americano Jamais Cascio, que o apresentou num evento no Institute For The Future (IFTF), em Palo Alto, na Califórnia, em 2018. O insight ocorreu dois anos antes da pandemia, mas tornou-se mais atual, e ganhou uma nova força na sequência desta.

Cascio tem realizado palestras e Ted Talks sobre o tema do meio ambiente, que é uma preocupação cada vez maior das empresas conscientes. Em 2009, publicou o livro Hacking The Earth, Understanding The Consequences of Geoengineering. No mesmo ano, foi selecionado pela revista Foreign Policy como um dos Top 100 Global Thinkers.

O primeiro artigo que escreveu sobre o mundo BANI, «Facing the Age of the Chaos», foi lançado em abril de 2020 no seu Blog que detém na plataforma Medium. Cascio resume a transformação que mudou a história da humanidade, e mostra que é preciso ir além do conceito VUCA para tentar entendê-la: «Trata-se de situações em que as condições não são apenas instáveis, são caóticas, e nas quais os resultados são não apenas difíceis de prever, são totalmente imprevisíveis. Ou, para usar a linguagem específica destes frameworks, são situações nas quais o que acontece não é apenas ambíguo, mas é também incompreensível».

A partir das provocações trazidas por este antropólogo, podemos refletir melhor sobre estas caraterísticas da «nova normalidade BANI»:

Frágil (Brittle). Decorre dos esforços para maximizar a eficiência, para extrair de um sistema o máximo valor no que se refere ao dinheiro, à energia, à alimentação e ao trabalho. Viver num mundo interligado faz que fragilidades que antes estavam restritas a lugares e a grupos específicos se repercutam em efeito cascata por todo o planeta. Esta situação de fragilidade poderá refletir-se na insegurança dos empregos, das empresas que correm o risco de desaparecer, e nas transformações no drive do mercado.

Ansioso (Anxious). As incertezas (mundo VUCA) atualmente são tantas que geram enorme ansiedade, bem como a permanente sensação de impotência. Todos passaram a sentir um pouco na pele a «doença do século XXI», com medo do que possa acontecer ou correr mal, independentemente do que façam. Um mundo ansioso é aquele no qual carregamos no botão «F5» do teclado a todo o momento para atualizar as notícias e descobrir o próximo facto chocante. É esta característica de ansiedade que também encontramos no comportamento representado por outro acrónimo: o FOMO, que traduz a expressão em inglês «fear of missing out», ou seja, o medo de não saber o que está a acontecer, de estar a perder alguma coisa. Um exemplo é a necessidade constante de estar atualizado nas redes sociais em tempo real, o dia todo. A ansiedade reflete a angústia e o stress dos tempos atuais, acentuados pela insegurança em relação à saúde e aos riscos de contágio da COVID-19.

Não linear (Non-linear). O que era complexo, por sua vez, tornou-se não linear, sem um único sentido, levando a múltiplos destinos. Os sistemas de causas e consequências passaram a ser desconectados ou desproporcionais. Isto faz-nos lembrar imediatamente a pandemia. Era impossível ter previsto como o surgimento de um vírus num determinado ponto da Ásia se iria repercutir em todos os acontecimentos trágicos a que temos assistido em diferentes partes do mundo. O conceito de «achatar a curva» dos casos de COVID-19 é implicitamente uma guerra contra a não linearidade.

Incompreensível (Incomprehensible). A tentativa de encontrar todas as respostas já não faz tanto sentido. A análise obsessiva de dados pode causar sobrecarga que impede a compreensão ou torna difícil distinguir entre o ruído e um sinal. Neste ponto, o conceito BANI reflete alguma resignação. Segundo este conceito, como muitas vezes é difícil tentar traduzir ou entender o contexto, será mais proveitoso considerá-lo indecifrável, e seguir em frente, procurando encontrar o próprio rumo.

Numa análise simplista do BANI, poderá parecer que o mundo está sem saída. A história, no entanto, ensinou-nos a ver mais além. Imagine a sensação de total instabilidade de passar de cultura dicotómica para um mundo VUCA, incorporando os requisitos deste. Numa perspetiva histórica, podemos considerar que foi um tempo curto. Em poucos anos, muitas startups tornaram-se gigantes do mercado, especialmente em tecnologia. Durante a pandemia, os setores maioritariamente offline (saúde e educação, por exemplo) passaram a online em escassos meses.

“O conceito BANI reflete alguma resignação. Segundo este conceito, como muitas vezes é difícil tentar traduzir ou entender o contexto, será mais proveitoso considerá-lo indecifrável, e seguir em frente”

Desafios renovados

É difícil prever se o mundo continuará conforme definido pelo conceito BANI ou se o acrónimo cairá em desuso ou perderá sentido, à medida que os contextos evoluam ou retrocedam, dependendo do ponto de vista. É cedo para fazer previsões. No entanto, independentemente desta discussão, é fundamental fazer a reflexão sobre as oportunidades e as aprendizagens que podemos extrair destes novos sinais que surgem na nova normalidade.

Tendo em conta o diagnóstico de tantos sentimentos negativos e desafiadores (como a ansiedade, a fragilidade e a impotência), têm sido descobertos alguns caminhos alternativos, especialmente pelas lideranças de diversos setores da sociedade.

Entre os «antídotos», estão a empatia e a preocupação com o todo, com o social, ou seja, a consciência de que muitas das incertezas e preocupações do mundo BANI não são apenas individuais. Uma resposta a este mundo incompreensível, frágil, ansioso e não linear é a nova visão de propósito das empresas voltadas para todos os stakeholders, e que está presente em iniciativas como a do Business Roundtable, lançada por vários CEO de grandes empresas norte-americanas em 2019.

Em 2021, o fundador e presidente executivo do Fórum de Davos, Klaus Schwab, realçou que era necessária uma «Grande Redefinição» do capitalismo, referindo que «temos de passar de um mundo baseado apenas em objetivos materiais para um mundo muito mais consciente do bem-estar das pessoas». Este exercício transformador tem de ser orientado por lideranças genuínas e conscientes. Luiza Trajano, uma das principais referências no setor empresarial brasileiro e no tema de desenvolvimento sustentável, costuma referir: «A empresa é voltada para o que o CEO quer. Se ele não concordar com uma ideia, não adianta querer que outros concordem com o que ele próprio não aceitou».

O tempo dirá se o conceito BANI será passageiro ou não, mas já percebemos que há cada vez mais mudanças radicais em curso. Num artigo recente sobre o novo acrónimo, o filósofo e historiador brasileiro Leandro Karnal questionou a necessidade de «etiquetas definidoras do mundo». «Os conceitos em cascata mudam alguma coisa?», questionou.

Independentemente de classificações, temos o «desafio de enfrentar os desafios». Neste sentido, necessitamos de resiliência, de modo a conseguirmos encarar este novo mundo BANI, que realmente parece ser mais frágil. No caso da ansiedade, provavelmente conseguiremos seguir em frente com um maior exercício de empatia. A falta de linearidade pode ser enfrentada com doses maiores de flexibilidade e antecipação, e a transparência e a sinceridade são a solução para lidar com o incompreensível. Todos os caminhos estão em aberto para estas oportunidades, e não há respostas prontas. Uma conclusão é certa: o momento não poderia ser mais oportuno para ocorrerem transformações.

Cleber Martins
Sócio e Diretor-Geral da LLYC em Brasil
É jornalista e advogado, com vasta experiência no setor de comunicação no Brasil. Durante 15 anos, ocupou diferentes cargos na Folha de S. Paulo, incluindo editor de negócios e editor-adjunto de economia. Com trajetória executiva na área de comunicação corporativa, tem atuado em projetos nacionais e internacionais para as principais empresas do setor privado do país, na construção de reputação, prevenção e gestão de crises, inovação, trainings e consultoria de reputação. Formado pela USP (jornalismo e direito), também possui MBA em Informações Económico-Financeiras e extensão em ciências políticas e relações governamentais.
Adélia Chagas
Diretora sênior LLYC Brasil
Adélia atua em comunicação corporativa há 16 anos nos principais segmentos da economia nos setores público e privado. Directora sênior LLYC Brasil, trabalhou por 12 anos no grupo Máquina, liderou entre outras contas: IRB, Xerox, BRMalls, Ambev, Zara, C&A, J&F, BTG Pactual, Microsoft. JHSF, Racional, Fundações Lemann, Abrinq e Smart. Formada em jornalismo pela PUC-SP, com especialização em Comunicação Corporativa pela FGV- SP e com MBA em Gente e Gestão pela Escola de Negócios da PUC-Rio.

Queremos colaborar consigo

Procura resolver um desafio?

Quer fazer parte da nossa equipa?

Quer que participemos no seu próximo evento?