O BOM, O MAU E O QUE SE PODE ESPERAR.

Uma de questões mais importantes na dinâmica financeira, de negócios e reputação é a gestão das expetativas. Expetativas do futuro, dos resultados e, definitivamente, de como andam as coisas. O mundo, desde há algum tempo, move-se à volta da confiança.

Políticos, CEO e, em geral, pessoas em cargos de liderança têm trabalhado desde sempre na gestão da confiança e das expetativas. Não cumprir o que se promete ou prometer o que não se pode cumprir é um dos erros mais importantes no mundo da gestão da reputação. As pessoas esperam storytelling e storydoing dos líderes.

E aquilo que nos move no meio do confinamento e da pandemia do COVID 19 são as expetativas: de como os nossos governos, empresários, meios de comunicação e qualquer outro tipo de organização ou pessoa que tem de tomar decisões atuam perante a crise; de quando voltaremos à normalidade (se voltarmos); daquilo que acontecerá com o nosso posto de trabalho e a nossa empresa; de quando (e se) encontraremos uma vacina contra o vírus.

Num momento de incerteza mundial sem precedentes imediatos, a sociedade (como um todo e em grupos de stakeholders) procura referências que possam transmitir confiança e sirvam como ponto de apoio nesta complexa jornada.

Por todo o mundo, temos visto o aparecimento de líderes – políticos, empresariais, entre outros – que deram um passo em frente e o desaparecimento de outros sobre os quais recaem grandes expetativas ou responsabilidades.

O que caracteriza esta liderança em tempos de COVID 19 e como isto pode mudar a nossa forma de ver o futuro?

“Em diferentes países e meios, os líderes emergentes desta crise falam de forma clara e direta. As boas notícias escasseiam, as más são dadas com sinceridade”

1. OS LÍDERES EMERGENTES,
PRÓXIMOS E SINCEROS

No meio da Pandemia, temos visto as ações de proximidade como um elemento-chave na liderança. Esta proximidade manifesta-se não só pela empatia que se gera (perante uma circunstância comum a todos), mas também na linguagem verbal e não verbal.

Em diferentes países e meios, os líderes emergentes desta crise falam de forma clara e direta. As boas notícias escasseiam, as más são dadas com sinceridade.

CEO e dirigentes políticos manifestam-se por transmissões online desde as suas casas e/ou gabinetes de trabalho (no caso dos governos) e, em muitos casos, com menos protocolo do que noutras circunstâncias. A confiança reside não na capacidade de antecipar o futuro (que não se tem), mas na leitura do presente de forma próxima e honesta.

Líderes como o governador de Estado de Nova Iorque, Andrew Cuomo, são um exemplo claro disto. Ele que era, até há umas semanas, uma figura menos conhecida nos meios mundiais, é agora visto como um dos líderes na luta contra o coronavírus, graças à sua capacidade de empatia:

“(Andrew Cuomo) É rigoroso com os dados, mas, ao mesmo tempo, usa a linguagem da rua. Procura exemplos práticos e histórias humanas para chegar a toda a gente. Fala da sua mãe como grupo de risco, expõe as suas conversas mais íntimas com a sua família e as suas preocupações.”

Por sua vez, a atuação do Ministro da Saúde do Brasil, Luiz Henrique Mandetta, na gestão da Pandemia, levou a popularidade do seu Ministério aos 76% contra 33% de apoio às ações do Presidente Jair Bolsonaro . Os segredos desta popularidade estão, não só na confrontação que soube manter com as posturas de Bolsonaro, mas também na sua forma próxima e pedagógica de explicar e transmitir informação. Sempre vestido em mangas de camisa e com um colete com o logotipo do Sistema Único de Saúde (SUS) estampado , Mandetta consegue transmitir essa proximidade e honestidade na sua linguagem verbal e não verbal. E isto é fundamental para os líderes que surgirão desta crise.

No outro extremo, a falta de empatia de muitos líderes atirou-os para um segundo plano reforçando a ideia de que liderança não vem por acréscimo ao cargo no cartão-de-visita, mas antes pela forma como se atua, especialmente em tempos difíceis.

A senadora paraguaia Maria Eugenia Bajac está sob os holofotes do Ministério Público do seu país ao ignorar a quarentena e negar-se a fazer o exame do COVID 19 depois de regressar de uma viagem ao Peru em meados de março. Ainda assim, a parlamentar participou em sessões do Senado sem seguir orientações de precaução . Esta atitude valeu-lhe inúmeras críticas tanto dos seus colegas como dos cidadãos nas Redes Sociais.

Hoje, os cidadãos têm um papel preponderante, e um sem-fim de ferramentas para fazer os líderes sentirem a pressão quando estes parecem subestimar a situação.

2.    AS PESSOAS E A ECONOMIA

Nunca uma crise tinha posto tão em evidência a tensão entre as pessoas e a economia. É um facto que uma das reflexões (entre muitas) que esta pandemia nos deixará é a validade do nosso modelo económico e de sociedade e da liderança que queremos. O mundo já não será o mesmo.

Os líderes emergentes desta crise têm dado prioridade às pessoas em detrimento dos seus resultados. Muitos CEO por todo o mundo têm sido contundentes no apoio e cuidado dos seus colaboradores, enquanto outros (políticos e empresários), não escondem a sua maior preocupação pela economia e pela continuidade do negócio do que pela saúde e pelo bem-estar das pessoas.

No Brasil, o dono e Chef de uma importante rede nacional de hamburguerias lançou um vídeo no Instagram com declarações minimizando a importância dos mortos pelo novo Coronavírus perante o impacto na economia do confinamento social .
As declarações rapidamente se transformaram numa rejeição geral por parte da sociedade e de outros chefs de renome e a cadeia de restaurantes desse Chef é objeto de boicote por parte dos cidadãos.

Em contraposição, no Chile, um grupo de empresários uniu-se para criar um fundo de ajuda que angariou 40 milhões de dólares (aprox.) nas primeiras 24 horas .

O valor constrói-se sobre o talento e as pessoas. E a liderança baseada nas pessoas como parte importante do propósito das marcas e empresas é tão evidente como a debilidade de muitas empresas atualmente para sustentar o seu discurso de valor com ações.

“Os líderes emergentes desta crise têm dado prioridade às pessoas em detrimento dos seus resultados”

3.    TRANSPARÊNCIA FACE À
INCERTEZA

Embora seja considerado um elemento-chave da gestão atual, o exercício da transparência tinha-se tornado, em muitos casos, uma faca de dois gumes: muito válida para as boas notícias e menos utilizada para as más.

A atual crise do COVID 19 revelou que a transparência, a par com a coerência, é um requisito básico destes líderes emergentes: a gestão das expetativas não se baseia no wishfull tinking, mas sim em dar, em primeira mão e pela voz do CEO, todas as notícias, por piores que sejam. Não podemos subestimar a capacidade de apreensão das nossas equipas de trabalho. A informação também chega a elas.

Juntamente com isto, a coerência na hora de assumir as limitações das ações ou os erros, as decisões diárias colocaram os novos líderes num lugar de maior confiança.

Em Milão, capital de um dos epicentros da pandemia em Itália, o presidente da Câmara, Giuseppe Sala, pediu desculpas públicas por ter lançado a campanha “Milão não para” em finais de fevereiro, durante o aparecimento da crise . Como ele, muitos líderes demonstraram ter uma capacidade constante para admitir erros de gestão no meio desta crise.

Apesar de ter doado quase 1 milhão de dólares para a luta contra o novo coronavírus , a estrela brasileira Neymar foi duramente criticado por publicar fotos com amigos na sua casa durante o período de quarentena incumprindo as recomendações das autoridades e revelando o peso da coerência na ação dos líderes.

Na Argentina, o Presidente Alberto Fernández foi um dos primeiros líderes a impor medidas de isolamento social na América Latina. Perante a incerteza, o Presidente argentino foi transparente nas suas ações sem antecipar nem se comprometer com prazos fixos. A sua mais recente declaração, na qual anunciou a extensão da quarentena e outras medidas de proteção, o apoio de grande parte da população.

Em tempos como os que vivemos, não se espera que um líder seja infalível, mas sim transparente. A incerteza sobre o que virá é comum a todos; o líder tem sempre de ter a capacidade de manter a calma. Não parecer que sabe tudo, mas mostrar-se sempre como uma pessoa que tem todos os cenários em análise permanente.

4.    A COMUNICAÇÃO,
FUNDAMENTAL PARA A
CONTINUIDADE DO NEGÓCIO

A incerteza da crise e o confinamento social valorizam mais a importância da comunicação como elemento-chave na continuidade do negócio não só desde a ótica produtiva, mas de valor e propósito.

A comunicação para dentro, para os colaboradores que estão a trabalhar a partir de casa ou a expor-se para dar seguimento a tarefas essenciais, é vital. A comunicação é proximidade no momento em que mais se precisa. As empresas e os líderes que apostaram em reforçar a sua comunicação interna sairão fortalecidos desta crise. Os que não o fizerem terão um percurso muito mais além da Pandemia.

Um exemplo é Daniel González, CEO da YPF na Argentina, que enviou um vídeo aos colaboradores da empresa agradecendo pelo esforço de todos e assinalando que “são tempos dificilíssimos” . Não se trata de comunicar apenas o que é bom. Os líderes devem assumir a responsabilidade pelas más notícias também.

Juntamente com isto, a comunicação para fora. Os líderes emergentes da crise conhecem a sua importância como líderes de opinião em tempos de incerteza e notícias falsas; e têm reorientado as suas estratégias de comunicação tanto para reforçar o sentido de pertença de colaboradores (ao verem impactos externos) como para ter uma voz ativa na sociedade.

Luiza Trajano, que lidera a Magazine Luiza, uma das maiores redes de retail no Brasil, tem sido uma das vozes mais destacadas durante a crise ao apelar à calma de todos os empresários do país e evitar ao máximo os despedimentos. A sua influência e presença no debate nacional levaram uma mensagem de tranquilidade a muitas organizações .

A comunicação é, para estes líderes, uma ferramenta-chave para a continuidade do negócio.

Mesmo assim, observa-se como muitas empresas dão prioridade à redução da comunicação (em muitos casos, certamente inevitável) como primeira opção de um plano de ajuste, ignorando a importância que tem para a continuidade do negócio. Porque esta crise passará e haverá um “dia seguinte”. Talvez nunca antes a Humanidade tenha tido a possibilidade de desenvolver um plano de comunicação colaborativo.

O desafio que se apresenta é mudar o modelo de comunicação, os canais e os formatos.

A incerteza da crise e o confinamento social valorizam mais a importância da comunicação”

5.    UMA NOVA DINÂMICA DE
COLABORAÇÃO

Em épocas de crise, a sociedade exige atitudes e rostos. As empresas (assim como os governos) sabem que os seus CEO e executivos são o seu principal ativo para ter uma voz credível e de confiança na sociedade.
Os novos líderes emergentes desta Pandemia demonstram uma alta capacidade para gerir “a sua voz” através de canais digitais e alinhando as suas perceções com o propósito da empresa.

O presidente CEO da Marriott Internacional, Arne Sorenson, tem sido um dos líderes que, nesta linha, usou a sua conta no LinkedIn para publicar um vídeo no qual, com uma mensagem direta e transparente, abordou o impacto do COVID 19 nas atividades da empresa, falando de cortes de gastos e encerramento de hotéis, entre outros.

No Chile, uma mensagem de Whatsapp de Guillermo Tagle, Presidente da Credicorp Capital no país, tornou-se viral tanto entre empresários como nas redes sociais. Nela, Tagle apelava à ação e à reflexão do ponto de vista profissional e pessoal sobre as implicações da Pandemia na sociedade .

Mas este fenómeno não é intuitivo, nem espontâneo. Líderes que são hoje referências no debate têm trabalhado desde há algum tempo na construção das suas identidades digitais, do seu posicionamento na sociedade e na construção das suas mensagens.

Infelizmente, nem todos os líderes dão este passo em frente. No Brasil, o Presidente de um grupo financeiro fugiu da quarentena para ir para a praia com um grupo de pessoas, depois de ter tido diagnóstico positivo para o COVID 19 .

6.    O PROPÓSITO É
DETERMINANTE

A crise do Covid-19 também pôs à prova a capacidade dos líderes para atuar segundo uma nova dinâmica de colaboração.

Inclusive de forma isolada, nunca foi tão importante para todos estarmos juntos e ajudarmo-nos mutuamente. Os líderes emergentes descobriram como trabalhar em sintonia com outros líderes, com governos e com outras empresas, especialmente em dois aspetos: partilhar experiências e atuar conjuntamente.

Por ser uma crise global, comum a todos, é possível extrair bons e maus exemplos e práticas de outros países, mercados, setores, incluindo o facto de o avanço da doença no mundo ocorrer em diferentes etapas entre os países.

Em algum lugar do mundo, alguém já enfrentou os cenários de fecho de uma empresa, confinamento, lockdown. A capacidade de extrair o “benchmark social” de outras experiências pode representar a tomada de decisões correta e rápida. E isso pode ser um ponto de sobrevivência para as pessoas e as empresas. Não o fazer é uma necessidade a que os líderes de hoje não se podem permitir.

A SMA Brasil, subsidiária de uma empresa alemã de tecnologia solar, lançou recentemente a iniciativa SMA Solar Academy que inclui 10 sessões de webinar onde a empresa partilha gratuitamente conteúdo e formação sobre tecnologia solar .

Do mesmo modo, novas formas de trabalhar em equipa serão outro legado positivo do triste capítulo da história empresarial gerado pelo Covid-19.

Embora as lideranças se possam construir, há líderes que têm “dons” naturais. Em qualquer dos casos, essa liderança não pode ser individual por mais que pareça contraditório. Juntamente com os líderes emergentes, há sempre uma equipa.

Este trabalho em equipa é fundamental. A distância física do confinamento é complementada com espaços de reflexão comum. Um exemplo são as campanhas que foram lançadas em vários países.

Na Argentina, #SomosResponsables foi talvez uma das atividades comunicacionais mais importantes dos últimos tempos quando os meios de comunicação se alinharam para partilhar a capa dos jornais diários sob o mesmo argumento que o próprio governo lhes pediu, “…ajudem-se a informar responsavelmente”. Juntamente com esta campanha, grande parte do setor empresarial, organizações do setor terciário e os cidadãos em geral acompanharam nos seus canais de comunicação a referida # que perdura até hoje como um legado da reação do povo argentino.

E isto também se aplica ao trabalho colaborativo entre o setor público e privado, e entre privados. “Cortar apenas” pode ser uma vantagem a curto prazo, mas a longo prazo, não trará nenhum benefício. Pelo contrário. A pandemia passará, mas as atitudes ficarão.

Com a pandemia, por exemplo, vêem-se casos dignos de elogio de empresas de bebidas e perfumes que começaram a produzir álcool em gel para abastecer os hospitais. Os serviços de app de entrega rápida foram-se consolidando como os principais agentes que fomentam o comércio e o abastecimento. Há muitos outros exemplos de como a criação de redes, em linha com o propósito das empresas, pode ser um elemento vital de desenvolvimento da sociedade empresarial.

Todos estes atributos de liderança são testados em situações de crise extrema. Em nome do bem comum, todos os líderes enfrentam cenários totalmente excecionais, como o fecho obrigatório de empresas, a confiscação da produção ou até o risco de falência. Os novos líderes deverão utilizar cada vez mais a flexibilidade e a resistência dos “cenários de guerra” e consolidar-se como gestores especialistas de crises.

O MUNDO COVID-19: LIDERANÇA
E INCERTEZA

Em dias de mais perguntas do que respostas, a sensação de que a sociedade resultante desta crise será diferente da que conhecemos até agora é cada vez mais forte.

E, nessa sociedade, surgirão ou consolidar-se-ão (esperamos) novas lideranças. E, na memória coletiva, permanecerá a imagem das empresas que fizeram mais parte da solução do que do problema.

Não será de surpreender que esse “dia seguinte” venha acompanhado de uma prestação de contas sobre o que se fez e o que não se fez. Novos líderes, com características como as descritas anteriormente, serão os encarregados de reativar a locomotiva da sociedade.

Por isto, em tempos como este, trabalhar com um propósito é determinante.

Seguramente, acelerar-se-ão alguns processos que o mundo já vinha experimentando, como é o caso da transformação digital ou da flexibilidade em matéria laboral. Surgirão novos jogadores, alguns transformar-se-ão e outros desaparecerão. Mas a oferta e a procura continuarão a existir, fiéis à teoria económica. Depende das pessoas, de nós, poder reagir e adaptar-nos o mais rápido possível ao mundo “novo”.

Nessa locomotiva de mudanças, estes novos líderes estarão à cabeça. Outros, os que não se aperceberam, verão o comboio passar e, com sorte, poderão acenar, nostálgicos, com a mão.

“A sensação de que a sociedade resultante desta crise será diferente da que conhecemos até agora é cada vez mais forte”