artigo 8 Abr 2020

O PAPEL DOS CEO PERANTE O IMPACTO DA COVID-19

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Escute. Pense. Aja.

A responsabilidade do mais alto executivo é sempre um desafio.

“Sempre que há um desafio, há também uma oportunidade de enfrentá-lo, de demonstrar e desenvolver nossa vontade e determinação”. -Dalai Lama

Tornar uma organização sustentável é complexo de executar, mas fácil de conceituar. Você só precisa ser capaz de implementar uma proposta de valor que crie valor para o conjunto de stakeholders chave.

Para que isso seja possível, o CEO deve receber dos representantes um propósito, uma visão e valores que marcam claramente a genética da empresa, um campo de atuação definido, dentro do qual uma estratégia a ser seguida será enquadrada para satisfazer, na medida do possível, as necessidades de cada um dos coletivos chave para a organização.

A compreensão do ecossistema da empresa e das megatendências às quais ela deve se adaptar permite que o CEO estabeleça um roteiro claro para compartilhar com aqueles que precisam segui-lo para obter os resultados esperados a curto e longo prazo.

 

Terremoto COVID 19.

Estávamos interessados em fazê-lo quando chegou esta disrupção. Um agente externo imprevisível que mudou tudo de repente e que suas implicações para a saúde são óbvias, as econômicas estão começando a aparecer e as sociais chegarão nos próximos meses.

Quais devem ser as prioridades neste momento para poder administrar a crise como uma oportunidade e lucrar com ela? Não é mais suficiente minimizar os danos, o que os proprietários das organizações de seus primeiros executivos esperam é que eles naveguem nesse ambiente e que sejam capazes de sair mais fortes dessa situação e criar valor na tempestade.

Para conseguir isso, parece lógico pensar que, se um bom sistema de gerenciamento estiver disponível, será suficiente aplicá-lo e levar em consideração as características específicas da situação que estamos enfrentando.

“A compreensão do ecossistema da empresa e das megatendências às quais ela deve se adaptar permite que o CEO estabeleça um roteiro claro.”

Atenha-se aos seus princípios

Concentre-se em manter seu propósito, sua visão e seus valores. Traí-los nessas circunstâncias pode lhe trazer valor a curto prazo, mas seus stakeholders ficarão frustrados ao ver que qualquer dificuldade faz com que você mude seu foco e sua maneira de ser.
O propósito ajuda as empresas a manter sua razão de ser em mente, pois elas precisam tomar medidas novas e rápidas. Será muito importante manter as equipes idôneas à empresa. Ainda mais em tempos em que os millennials começam a entrar no mercado como consumidores, colaboradores, fornecedores e até mesmo como acionistas, e procuram fazer parte de algo maior, deixar sua marca neste mundo e fazer uma contribuição positiva para ele.
Ser claro sobre a razão pela qual e para que sua organização existe. A maneira como somos e como fazemos as coisas ajuda a gerar vínculos com as pessoas que precisamos para tornar nossa atividade sustentável. Ter estes tais vínculos no centro das decisões e na comunicação que fazemos com clientes, colaboradores, fornecedores, cidadãos e acionistas nos ajudará a nos conectar com nosso projeto e nossa empresa.
As empresas que estão reagindo melhor nessa situação são aquelas que filtram suas decisões por seus propósitos e valores. Ter o farol aceso ajuda a chegar bem próximo.

“Ser claro sobre a razão pela qual e para que sua organização existe. A maneira como somos e como fazemos as coisas ajuda a gerar vínculos com as pessoas que precisamos para tornar nossa atividade sustentável.  ”

Escute seus stakeholders

Certamente as prioridades também mudaram para eles. Observe-os, preste atenção neles e adapte sua estratégia e plano de ação a eles. Dê uma resposta clara aos novos requisitos e fortaleça seus laços e relacionamentos nesse estágio de complexidade.

Priorize os stakeholders durante a crise. O objetivo é manter todos moderadamente satisfeitos ao mesmo tempo, mas também é verdade que em situações extremas como a atual, precisamos priorizá-los para poder tomar decisões com critérios claros. Clientes, colaboradores e provedores financeiros são críticos no momento. Depois que suas prioridades forem gerenciadas, poderemos dedicar tempo ao gerenciamento de fornecedores de bens e serviços, cidadãos e acionistas.

Entenda o efeito que a COVID-19 tem nas megatendências e tire vantagem disso.

O terremoto é uma oportunidade para acelerar seus planos de transformação em direção às megatendências. Reflita sobre como a COVID-19 acelerou a mudança global e como você pode tirar proveito dela.

Pense no efeito sobre o gerenciamento da globalização, pois é um problema mundial que requer soluções abrangentes; o impulso para a autogestão que o teletrabalho forçado teve; o salto diante da automação dos processos de produção e informação; aumento do uso da tecnologia em comunicações ou com impressoras 3D; o desenvolvimento da economia compartilhada na qual o voluntariado ressurge como uma solução; escassez de recursos, neste caso saúde de equipamentos, medicamentos e pessoal; aumento da regulamentação com um decreto real por dia para se adaptar às emergências; incerteza política e socioeconômica; entre muitas outras variáveis a serem consideradas.

Adapte a estratégia a planos de contingência focados no que é importante.

CAPITAL ECONÓMICO

Proteja o caixa. Sem tesouraria, você se afogará, então garanta cobranças e pagamentos. Elimine tudo o que é supérfluo e trabalhe com um orçamento base zero que permita reavaliar os gastos que não fazem sentido no novo cenário. Terceirizar custos viabilizar o risco de tal maneira que, se não houver receita, não haverá custos. Procure financiamento para garantir a liquidez necessária em sua atividade.

Financie-se. Para fazer isso, é necessário fazer a projeção financeira além do fornecimento de cobranças e pagamentos. Projete o futuro com base no balanço e no capital de giro para saber como isso afeta a liquidez e para saber o valor a ser financiado e o prazo. Seja cauteloso e solicite mais dinheiro e em um prazo que você inicialmente pensa que precisa. Cancelá-lo antes de pagar é mais fácil do que solicitar mais ou atrasar os pagamentos.

Aceite ajuda.  Toda ajuda é boa, por menor que seja. Atualmente, estamos vendo propostas para adiar o pagamento de dívidas, auxílio aos financiamentos, ofertas para flexibilizar os contratos de trabalho, melhora das condições de pagamento por parte das grandes empresas, atraso no pagamento de impostos, negociação de condições contratuais, etc. Tire proveito de tudo, diante da incerteza, proteja-se o máximo possível e aceite qualquer ajuda que eles oferecerem, por menor que possa parecer.

Planeje a saída. Defina o impacto nas vendas. São vendas recuperáveis posteriormente ou são vendas de perda real? Quando estiver claro sobre a situação, trabalhe na recuperação da atividade comercial. Defenda os preços da saída, não caia no erro de competir por preços e destruir valor. O retorno ao mercado em uma boa situação competitiva dependerá de suas ações e omissões durante o gerenciamento da crise.

CAPITAL RELACIONAL

Concentre-se no cliente. Ligue para eles, entenda o que está acontecendo, pergunte o que eles esperam de você e como você pode ajudá-los. Os clientes continuam tendo necessidades, mesmo em um confinamento. Como você pode adaptar sua oferta à nova situação? Esse é o momento de você se fazer próximo e parte de sua equipe. Vivemos de vendas e precisamos construir a base para recuperá-las o mais rápido possível. Adapte sua oferta e comunique-a para que eles saibam e possam lhe dar a visão deles

Cuide de suas equipes. São elas que fazem a empresa funcionar. Suas prioridades voltaram à base inicial. Saúde primeiro, depois a renda necessária para superar a crise, depois a continuidade no emprego e, finalmente, fazê-las sentir-se parte da empresa, reconhecidas e ligadas ao objetivo. Priorize suas ações em relação a esses focos e você gerará vínculos.

Colabore com seus fornecedores. Por trás de cada organização, há uma cadeia de valor, mais ou menos longa, que permite que sua atividade ocorra. Devemos cortar custos e eliminar as despesas que não podemos pagar, mas nesse ambiente, devemos manter um relacionamento saudável com eles. Ouça, aproxime-se, explique sua situação e chegue a um acordo sobre soluções que minimizem os danos.

Envolva-se com os cidadãos. Nesse momento, a reputação que você constrói será um ativo relevante para recuperação. Pense no que sua organização pode fazer para ser parte da solução e faça isso. A empresa é uma cidadã corporativa que deve se envolver na crise e trabalhar para resolvê-la.

Clareza com acionistas e investidores. Se você deseja que eles reforcem seu compromisso com sua organização, você deve saber como a situação atual mudou suas expectativas. Quando sua situação for compreendida, informe-os claramente sobre a realidade da empresa, do plano de contingência e dos planos de saída da crise. Quem investe em uma empresa tem o direito de conhecer seus planos e apreciará as informações que geram confiança e uma visão de médio prazo.

“Adapte sua oferta e comunique-a para que eles saibam e possam lhe dar a visão deles.”

CAPITAL DEL CONOCIMIENTO

Olhe para dentro. Analise seus recursos e ative-os. Fazer um bom diagnóstico da situação e focar no uso máximo das capacidades a um custo mínimo permitirá que você saia antes da situação a curto prazo e se concentre na recuperação o mais rápido possível. Tudo é questionável e redirecionável, desde que você mantenha intactos os princípios da organização.

Reoriente o gerenciamento. Seja ágil. Um senso de urgência é chave. Todos os envolvidos devem entender que a velocidade da reação ao desafio a curto prazo e a reativação a longo é essencial.

Aprenda. Esse processo permitirá que você conheça coisas novas, entenda melhor sua organização e seu pessoal. Incorpore-o à sua vida diária e compartilhe com sua equipe a necessidade de aprender com o processo.

Inove. A fonte mais eficaz de inovação é a mudança. Quanto mais brutal a mudança, mais oportunidades de disrupção ocorrem na inovação em todas as áreas, nos modelos de negócios, formas de trabalhar, na aplicação tecnológica, nas alianças com terceiros, etc. Aproveite e incorpore a inovação como parte do roteiro de recuperação.

Garantia legal. Revise os contratos com clientes, colaboradores e fornecedores para conhecer todas as opções para compartimentar os riscos e saber quais são as obrigações e direitos que implicam em sua organização. Em caso de conflito, negocie as condições de prazos de entrega, prazos de pagamento, de cobrança, características do serviço etc., antes de deixar de cumprir ou gerar um conflito.

Cuide da sua marca. Sua carta de apresentação aos stakeholders é um ativo que pode agregar valor em tempos de crise. O que você faz, como faz e como diz é fundamental para que as pessoas chave o entendam bem.

Lidere a liderança. Esse ativo intangível não se reflete na demonstração de resultados e no balanço da sua organização, mas sua gestão é chave para que os stakeholders o ajudem a superar a lacuna e acelerar a saída organizada. Gerenciar a confiança é essencial. Para isso, você precisa exercer a liderança do Comitê de Gestão e concentrar seu storydoing e storytelling na proximidade e comportar-se de maneira responsável.

Comunique. Há muitas pessoas de olho em sua organização. Eles esperam saber o que acontecerá com seu produto ou serviço, seus empregos, seus pedidos, seus empréstimos, etc. Eles querem saber o que a empresa está fazendo e ninguém melhor que o executivo-chefe para contar.

“. O que você faz, como faz e como diz é fundamental para que as pessoas chave o entendam bem. ”

Como envolver seus stakeholders para sair reforçado da crise COVID-19

Crise. Segundo a Academia Real da Língua Espanhola, “Mudanças profundas e consequências significativas em um processo ou situação, ou na maneira como são apreciadas”.

Do ponto de vista oriental, o conceito se representa por meio dos símbolos de perigo e oportunidade, e uma das chaves para sair da situação reformado é administrá-la do ponto de vista da oportunidade.

Para isso, é importante que o relacionamento que mantemos com os stakeholders da sua organização seja feito a partir da construção da solução entre todos e aproveitar as circunstâncias para envolvê-los com o propósito e o projeto da sua organização.

Sendo esse o objetivo, as recomendações para torna-lo possível são:

Sofrer é crescer? Isso nem sempre é o caso, depende de como a organização gerencia a situação e da cultura anterior da organização. Em relação ao primeiro, já vimos que há sacrifícios a serem feitos para sair mais forte, a questão é se sua organização está disposta e preparada para fazer isso. Em relação ao segundo, você tem pouca capacidade de gerenciamento no curto prazo, já que a cultura é algo que evolui pouco a pouco, o que você deve fazer é avaliar rapidamente que tipo de cultura existe e avaliar se isso ajudará ou não você a sair da situação de crise.

Otimistas ou realistas informados? A cultura da sua organização será reforçada pela crise. Se você tem uma organização otimista, ela trabalhará rapidamente na solução e descobrirá as oportunidades escondidas nela. Trabalharão com energia e entusiasmo, com comprometimento e intensidade. No entanto, se sua organização é aquela que se define como realista informada, gerenciará a situação a partir da minimização de riscos e trabalhará com medo, medo de não sair da crise, de perder condições, de ficar desempregado. No momento, você não pode alterá-la, mas você deve conhecer para saber em que contexto você está gerenciando.

Enfrente a crise. Não evite, não negue, aceite e vá em frente. Para isso, você tem três alavancas para ativar. O primeiro é minimizar os impactos e corrigir tudo o que não funciona, para que funcione novamente o mais rápido possível. É uma reação rápida a curto prazo e ajuda a manter as equipes ativas e ocupadas. O segundo é mudar o foco, olhar de outro ângulo e descobrir novas soluções para sair da situação o mais rápido possível. E o último é evitar a dor. O sofrimento não faz nada e tira a energia das equipes e da organização. Precisamos ter um roteiro de solução compartilhado com todos, para que sintam que estão trabalhando para sair dessa e não se concentrem nos danos percebidos.

Tire o melhor da sua organização. Ajude aos funcionários a entender que são ainda melhores do que pensam. Desafie-os, lembre-os permanentemente do propósito da organização e de uma meta específica para sair da crise. Traga todos os seus conhecimentos, competências e habilidades e faça com que eles sejam postos a serviço do plano. Todo mundo contribui, todo mundo é importante e deve se sentir como tal. Ajude-os a fazer isso e mostre a si mesmos o quanto são relevantes para a organização e tudo o que eles trazem para ela.

Crie vínculos. É hora de criar alianças, unir pessoas e fortalecer a união entre elas. Na crise, você pode ver quem realmente contribui e quem permanece, quem é a força motriz da sua organização e quem é um empecilho. Aproveite a oportunidade para fortalecer os laços com todos os stakeholders, para gerar afinidade com eles, pois eles são os únicos que o tirarão da crise. Quando isso acontecer, será necessário reconhecer e recompensar quem se comprometeu e separá-los daqueles que apenas estiveram envolvidos na situação.

Priorize sem perder sua essência. Colocar ordem e escolher é o trabalho do CEO. Em tempos de crise, em que a velocidade das decisões e mudanças é acelerada, é onde devemos ter clareza sobre as prioridades de curto prazo, mas sem perder o foco nos objetivos da sua organização a longo prazo. A paixão das pessoas é mobilizada pelos objetivos que realmente preenchem sua vida, impeça que a reação urgente da sobrevivência transforme sua organização em uma estrutura sem alma, sem propósito e sem paixão.

Mudança é a única coisa permanente. Uma das megatendências que vimos e analisamos é que a mudança permanente chegou para ficar. Uma crise é apenas uma tipologia de mudança focada em sua velocidade e profundidade. Aproveite a situação para incorporar a paixão pela mudança na cultura da sua organização e você estará ajudando a vencer o futuro. Antecipe-se sempre. Mas, para isso, você deve ter gerado a cultura certa no seu ecossistema de negóciosro.

 

“Antecipe-se sempre. Mas, para isso, você deve ter gerado a cultura certa no seu ecossistema de negócio. ”

Comunique-se

É uma obviedade, mas em tempos de ansiedade, as pessoas, como seres sociais, precisam se comunicar, se relacionar e manter laços.

Para isso, é necessário comunicar, dialogar, ouvir e transferir nossas mensagens de forma clara e responsável. Isso é válido tanto para indivíduos quanto para empresas e, para isso, recomendamos o foco nas boas práticas a seguir.

Ouça, observe e entenda a situação em que os outros estão. Conhecer e internalizar tornará sua comunicação mais relevante e eficaz.

Fale apenas quando tiver algo relevante para comunicar. É um momento em que o ruído é muito alto e, em muitos casos, desnecessário, se não negativo. A relevância das mensagens é altamente valorizada.

Clareza e concisão. Nesse momento de efervescência das mensagens, as breves, se boas, são melhores. O que você diz deve ser facilmente compreendido e a mensagem deve se concentrar no essencial.

Seja consistente, comunique o que realmente está fazendo, não prometa, não gere expectativas, dedique sua comunicação aos fatos e realidades do que está fazendo.

Transfira atitude positiva. Em tempos difíceis como estes, devemos tentar ser uma fonte de encorajamento e otimismo. Faça suas mensagens serem positivas. Não minta ou adoce a realidade, mas transmita mensagens de esperança às pessoas ao seu redor, para que elas se envolvam mais em seus planos.

E depois? O que acontece?

É sempre difícil ter uma bola de cristal e tentar adivinhar o futuro, mas parece que o consenso geral é que essa crise global terá efeitos na atividade política, social e econômica em todas as partes do planeta.

Os CEOs das organizações serão questionados em breve pelos proprietários sobre o futuro e as chaves para as mudanças nas abordagens dos modelos de negócios. Pode ser prematuro, mas acredito que já podemos prever mudanças na estrutura da globalização, pois muitos países desejam recuperar para suas economias as cadeias de valor críticas e os centros de conhecimento e pesquisa que enviaram a outros países.

Mudança na geopolítica. A China tirou vantagem inteligente da crise e emergirá política e economicamente fortalecida. Os Estados Unidos reagiram tarde, mas seu poder econômico pode tornar seu plano de reavivamento o mais poderoso de todos. A Europa ainda está em seu labirinto, e as diferenças entre norte e sul bloqueiam a ação – mais uma vez ela perderá o trem.

Um aumento no protecionismo econômico também parece provável durante a fase de recuperação da economia. Os governantes vão querer liderar as sociedades e colocá-las como referências poderosas da nova era, com as quais corremos o risco de cair nas velhas fórmulas.

Os cidadãos sobreviveram e testemunharam o lado sombrio dos populismos com responsabilidades governamentais e provavelmente valorizarão especialistas e tecnocratas em seus próximos ciclos democráticos. Além das prescrições políticas, os cidadãos podem avaliar a presença dos melhores líderes nas maiores responsabilidades. E isso também afetará as empresas.

Conclusões

Qualquer CEO está enfrentando um desafio. Você pode assumir isso como um risco e se dedicar a minimizar os danos, ou como uma oportunidade e dedicar todo o esforço da sua organização para maximizar a criação de valor.

O mundo vai mudar, e devemos anteciparmos a isso. Tire proveito, entre na onda e surfe para poder cumprir com a responsabilidade do CEO, que é navegar e levar a organização ao seu porto seguro.

Para isso, você precisa conhecer a realidade, ouvir as pessoas chave do seu negócio, refletir para encontrar o melhor roteiro e atuar com liderança para mobilizar todas as pessoas que precisarão se comprometer com o plano.

Para que sua mensagem chegue, você deve se comunicar de maneira proativa, com transparência e clareza, sobre seu propósito, seu storydoing e seus valores. É hora de gerar engajamento com os principais stakeholders e conquistar o futuro juntos.

Não será fácil, mas será emocionante.

Paco Hevia
Diretor Sénior de Comunicação Corporativa
Licenciado em Publicidade e Relações Públicas pela Universidade Complutense de Madrid, possui mais de 20 anos de experiência em comunicação, tanto na área de consultoria como corporativa. Entre 2000 e 2007, fez parte da equipe da LLYC para depois integrar o Grupo Siro, no cargo de Diretor de Comunicação e Recursos Humanos. Nos últimos três anos ocupou a direção de Comunicação e RSC da Calidad Pascal. Atualmente, é conselheiro independente do Grupo José María e presidente da Associação de Diretores de Responsabilidade Social Corporativa (DIRSE).

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