organizações e pessoas 12 Jun 2019

Transformação cultural para a sobrevivência

Quando são criadas, as empresas procuram replicar os métodos de trabalho e as estruturas de negócio que já funcionaram no passado. No entanto, estas fórmulas de sucesso baseiam-se em circunstâncias definidas; num mundo em mudança, os planos estratégicos rapidamente se tornam obsoletos. As culturas empresariais que se agarram a velhas inércias e impedem a evolução para novos modelos não conseguirão sobreviver. 

Detetar as novas tendências e as mudanças que trazem é essencial para a sobrevivência das empresas. A transformação digital custou à Kodak a liderança do mercado da fotografia que manteve durante um século. Por sua vez, a Fujifilm aproveitou a mudança para se reinventar, e conseguiu prosperar: a multinacional fundada em 1934 no Japão continua em pé.

Ao realizarem transformações culturais, o derradeiro objetivo das organizações é otimizarem-se. Para os funcionários estarem em boa harmonia com a empresa, os objetivos estabelecidos para implementar a mudança devem ser SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) – específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e limitados no tempo. Neste processo, os funcionários são um fator essencial: se sentirem a mudança como sendo deles, assumi-la-ão. 

As pessoas perante a mudança

A teoria da difusão da inovação pode ser extremamente útil para antecipar o tempo que as pessoas demoram a aceitar a mudança. Usando a função de Gauss, podemos analisar os diferentes perfis relativos à pró-atividade das pessoas que se envolvem com a mudança e das que a aceitam. Nesta teoria surgem cinco categorias:

  • Innovators (inovadores) – 2,5 % – São os que se voluntariam para experimentar coisas novas. Estão dispostos a assumir riscos.
  • Early adopters (primeiros adeptos) – 13,5 % – Nesta categoria estão os líderes evidentes e precursores da mudança de uma empresa. Sentem-se confortáveis com a mudança, embora não se revelem pró-ativos relativamente às novidades. 
  • Early majority (maioria inicial) – 34 % – Os integrantes desta categoria não são vistos como líderes. No entanto, são o tipo de pessoas que gostam de estar na vanguarda da tecnologia. 
  • Late majority (maioria tardia) – 34 % – Geralmente são céticos, esperando que uma grande parte dos funcionários implemente a mudança antes de se preocuparem em dedicar-lhe tempo e esforço. 
  • Laggards (retardatários) – 16 % – Todas as empresas têm trabalhadores presos à «sua forma de fazer as coisas». É um desafio maior conseguir fazer esta última categoria adaptar-se à mudança.

O papel da comunicação na gestão da mudança

A tentativa de empreender uma mudança cultural pode falhar por vários motivos. Seguem-se algumas das razões principais que costumam levar ao fracasso.

  • Falta de envolvimento dos líderes.
  • Resistência dos funcionários à mudança.  
  • Uma comunicação interna má / escassa. 
  • Uma definição pouco clara da cultura.
  • Apoio inadequado dos líderes.
  • Dar prioridade ao sistema, acima das pessoas.
  • Falta de visão.
  • Ignorar objetivos e vitórias a curto prazo

As fases da mudança

A cultura é fundamental para as organizações mudarem e se adaptarem às exigências do ambiente. Para tal, contam com ferramentas tangíveis, como o espaço de trabalho, os sistemas de informação / comunicação, os sistemas de incentivos etc. 

1. Analisar, diagnosticar e compreender: No mercado, existem numerosas ferramentas que podem ser utilizadas para o diagnóstico, incluindo inquéritos, focus groups e até métodos pouco explorados nesta área, como as metodologias ágeis.

2: Projetar e alinhar: O plano de ação para promover esta mudança deverá, além disso, ajudar a criar uma narrativa que suscite emoções nos membros da organização. A comunicação e a forma de ativar este plano são determinantes; novamente, torna-se necessário o envolvimento de todos os departamentos.

3: implementar, medir e rever: Nesta fase, é necessário inspirar e envolver o maior número possível de colaboradores, para gerar atitudes positivas na organização, usando, na medida do possível, ferramentas de ludificação, entre outras.

Fatores essenciais para o sucesso

Segundo diferentes estudos, uma em cada três empresas falha na tentativa de implementar um novo modelo de cultura organizacional. Esta informação demonstra a necessidade de estabelecer um quadro de referência com objetivos tangíveis que permita gerir o processo de mudança de forma mais eficiente, granjeando, além disso, o envolvimento de todos os funcionários. 

Existe uma multiplicidade de fatores que produzem um impacto positivo no processo de mudança cultural; no entanto, a nossa experiência obriga-nos a prestar atenção aos seguintes aspetos:

 1O planeamento e a visão a longo prazo 

A cultura de qualquer organização é formada por elementos visíveis e invisíveis, como se pode ver na figura seguinte:

2. Consistência e visão holística

A coerência da segurança durante o processo de mudança cultural – se os elementos visíveis não forem coerentes com a mudança que pretendemos alcançar, perder-se-á toda a credibilidade, e o fracasso será garantido.

3. Liderança e participação 

Liderar é facilitar a ação e inspirar os outros. Os líderes que agem de forma exemplar conseguem motivar comportamentos e moldar atitudes.

4. Accountability, informação contínua 

Graças à accountability, conseguimos demonstrar, usando elementos factuais, que as novidades são positivas para o desenvolvimento da empresa e dos respetivos profissionais e geram envolvimento pelo caminho. 

Não há maior gratificação do que ver os resultados de um trabalho que se fez com entusiasmo. Conseguir transferir este sucesso usando dados cria um sentimento de orgulho de pertença, essencial para o sucesso da transformação cultural.

David González Natal
Líder da área de Consumer Engagement da LLYC em Espanha
Licenciado em jornalismo pela Facultad Complutense de Madrid e em Global CCO pela ESADE, David trabalhou em meios como o El Mundo ou o Cadena Ser, além de ter integrado o departamento de imprensa do Círculo de Bellas Artes de Madrid.Antes de liderar a área de Consumer Engagement na LLYC, foi responsável, durante sete anos, por campanhas do comunicação nacional para marcas como Heineken, Red Bull, Movistar ou Ron Barceló a partir do seu cargo de coordenador geral na agência Actúa Comunicación. Enquanto líder global da área, David coordena oito mercados na LLYC (Portugal, Espanha Colômbia, Argentina, México, Perú, Brasil e Panamá) e esteve à frente de projetos emblemáticos para a Campofrío, Coca-Cola, Telefónica, Gonvarri, Bezoya ou Sacyr. Entre os mais de 50 prémios obtidos pelos seus projetos, destacam-se im Leão de Cannes, dois Soles, vários Gold Stevie Awards, Communicator Awards, SABRE Awards, Mercury Awards e Premios Eikon.Natal é também professor de Storytelling no mestrado de Comunicação Corporativa da Universidad Carlos III e na Global CCO da ESADE, além de dar também aulas no Master of Visual and Digital Media da IE Business School e no mestrado de Comunicação Digital da Universidad de Cantabria.
Jon Pérez Urbelz
Consultor Sénior da Área Talent Engagement da LLYC em Espanha
Pérez se formou em jornalismo pela Universidad de Navarra e possui mestrado em Comunicação Política e Institucional pela Universidad de Navarra e The George Washington University. Possui mais de dez anos de experiência em comunicação, principalmente no setor jurídico, durante o qual trabalhou em comunicação corporativa, comunicação online, comunicação interna e comunicação de crise. Atualmente, é especialista em projetos de marca do empregador e engajamento de funcionários.
Ramón Prat
HR Corporate Director. People & Organization Expert
Ramón Prat tem mais de 20 anos de experiência na área dos recursos humanos. O seu percurso profissional desenvolveu-se em setores como o dos serviços financeiros, o do grande consumo, o automóvel e o da prestação de serviços especializados, assumindo funções em posições de direção de recursos humanos, remuneração e benefícios, controlo da gestão e administração de pessoal. Destaca-se a sua participação em projetos de consultoria para empresas de diferentes setores, na área da remuneração variável, da conceção de estruturas salariais, dos processos de aumento do mérito, da implementação de modelos de gestão do desempenho (objetivos e competências) etc. É licenciado em Psicologia pela Universidade Autónoma de Barcelona (UAB) e tem um mestrado em Gestão e Planeamento de Recursos Humanos pelo Centro de Estudos Financeiros (CEF).
Rocío Cervantes
People & Organization Manager na Axis Corporate
Rocío Cervantes assessora empresas multinacionais desde 2002 estando ligada a projetos relacionados às áreas de Estratégia Corporativa, Pessoas e Organização, RSC e Comunicação Interna. Rocío é licenciada em Pedagogia pela Universidade Pontificia Comillas. Mestre em Gestão e Organização de Recursos Humanos pela ESIC, PDD pela EOI e Executive Coach pela AECOP. É Especialista em Transformação Digital pela UNIR.
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