O porquê de as empresas precisarem de construir pontes: rumo a uma nova relação com os stakeholders

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Venezuela: um exemplo esclarecedor

2013, na Venezuela. Uma grande empresa de consumo em massa) redefiniu a delegação das responsabilidades ao alto nível da organização: o segundo responsável na hierarquia assumiu a direção de todas as áreas funcionais. Tal permitiu que o gerente geral se dedicasse exclusivamente ao relacionamento com autoridades, vários sindicatos, comunidades ao redor das instalações industriais, associações empresariais e meios de comunicação. A implementação deste modelo não significou o desaparecimento ou a deslocação da unidade de assuntos públicos e comunicações para segundo plano. Pelo contrário, elevou as funções desta para o mais alto nível da direção. Ao criar uma alta direção executiva com dois responsáveis que interagiam, esta empresa, tomando uma decisão invulgar, demonstrou a capacidade que tem para compreender que a sustentabilidade operativa dependia da qualidade dos intercâmbios que poderiam ser estabelecidos com as comunidades estratégicas.

Quando as empresas são questionadas

Em boa parte do planeta, está a acontecer um fenómeno cada vez mais intenso e persistente, razão pela qual as instituições e as empresas são questionadas. Desde meados dos anos sessenta que o leque de perguntas se tem vindo a expandir. Na última década, têm-se multiplicado os que colocam questões, e com cada vez maior frequência. Questiona-se as empresas acerca de assuntos tão vastos como a remuneração e o estado das relações laborais; as modalidades contratuais que os fornecedores têm com os trabalhadores; as práticas concretas relativamente aos direitos humanos; a maneira como tratam os clientes diariamente, entre outras. Cada vez mais se questiona as organizações como se de sujeitos morais se tratassem. Ou seja, como entidades que têm obrigações éticas. Na sua obra Razones y personas, Derek Parfit adverte para um processo próprio do mundo moderno: pensar nas comunidades e qualificá-las como se fossem indivíduos.

Para além do previsível

Em meados do século XX, o conceito de stakeholder começou a ser utilizado. Na sua maioria, os stakeholders são previsíveis. Por exemplo, todas as indústrias sabem que os dirigentes sindicais, as entidades reguladoras e jornalistas especializados em negócios têm de fazer um acompanhamento do desempenho industrial, no âmbito da atividade profissional que exercem. No entanto, estes observadores também podem ser imprevisíveis. Um caso ilustrativo: em 2012, a ação de um professor reformado de origem peruana obrigou a que uma das indústrias líderes a nível mundial no âmbito da higiene pessoal e doméstica realizasse um investimento de quase 2 milhões de dólares que não estava incluído no orçamento. A pessoa em questão não pertencia a nenhuma organização, não desempenhava nenhuma função pública, nem nunca tinha participado numa atividade semelhante: um reformado atento aos assuntos públicos, um stakeholder invisível. Durante uma visita a um supermercado, este professor reparou que dois rótulos da mesma marca de pasta de dentes continham informação diferente sobre a composição. Antes de entrar em contacto com a empresa e de informar que tinha elaborado um relatório com as discrepâncias encontradas, o professor ligou para os números dos serviços de apoio ao cliente presentes na embalagem. Ninguém atendeu. Quando a empresa se reuniu com este cidadão auditor, encontrou alguém que agia por iniciativa própria. O argumento dele era simples e categórico: as disparidades violavam o direito a estar devidamente informado.

O cúmulo das exigências

A rede introduziu um elemento que dificulta os intercâmbios entre a empresa e a sociedade: os stakeholders inesperados que questionam as empresas, exigindo informação ou explicações sobre a conduta destas. O filósofo coreano Byung-Chul Han escreveu no livro La sociedad de la transparencia: vivemos numa época em que as sociedades apelam a que seja revelado o que permanece oculto ou fora do alcance do público. Pelo simples facto de permanecerem em silêncio ou ficarem fora dos radares, as organizações ou as figuras públicas tornam-se alvo de especulação ou suspeita. Lee McIntyre apresenta um diagnóstico inequívoco: há uma série de fatores que estão presentes na opinião pública (relativização dos factos, desconhecimento ou desinformação de como a sociedade funciona, certos preconceitos cognitivos e uma tendência para opinar sem fundamento) e que, quando se juntam à revolução que são as redes sociais, criam condições propícias a tempestades que causam danos reputacionais graves.

As empresas podem proteger-se?

A nossa premissa é que existem técnicas, ferramentas e especialistas que podem ajudar as empresas a analisar o ambiente que as rodeiam, a definir estratégias adequadas aos novos cenários e a estabelecer rotas, vínculos e intercâmbios não só com os stakeholders, mas que se projetem também para setores mais amplos da sociedade. Os tempos de hoje obrigam as empresas a se prepararem tanto para o previsível, quanto para o imprevisível. Assim, em algumas empresas surge uma inovadora estrutura, a de Advocacy. Esta visa enfrentar ambientes em mudança constante. Mas para além de oferecer soluções no âmbito legal, esta estrutura foi concebida para dar respostas, sob uma visão mais ampla e real, uma visão de um verdadeiro conhecimento da região e das respetivas tendências económicas, sociais, políticas e institucionais. Estas equipas profissionais permitem conhecer e analisar o ambiente operacional das empresas, definir estratégias de ação e comunicação, elaborar um mapa de relações, estabelecer diálogos e construir pontes que abram o caminho para os negócios e que promovam a boa reputação dos respetivos clientes.